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持續改善——邁向頂級企業的秘笈

陳勤業博士 (Philip Chan)

紙書
電子書

出版社紅出版 (藍天圖書)

題材分類

金融與商務 > 管理及領導才能

語言繁體中文

出版日期 2014-07-15

頁數 304

國際書號 9789888270804

內文色彩黑白

尺寸 17cm x 23cm

訂裝平裝/膠裝

紙書售價 HK$88.00

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如何將公司轉變成享有良好聲譽的企業，乃至世界上最大的企業？

陳勤業博士後，以作為「從業」者及「授業」者的雙重身份，通過其對於世界級企業的數十年實際管理經驗、對工商管理教學研究的豐富知識，完善地闡述企業持續改善及螺旋式上升的過程。

作爲本書研究例子——世界最大電扶梯製造商的中國公司，其固有的中國儒家管理思想，要成功改變為「參與式學習型」企業模式，並在產品品質方面的注重有所提升，行動研究在過程中對參與者的確有所幫助。

本書的研究主要集中於參與式學習和個人啓示方面，並大量討論了學習型企業和自我超越的内容。結果表明員工在參與過程中提高了信心，他們的工作態度亦有所改變。

無論你是企業管理者，還是工商管理相關專業的學生，本書都可以作為優質的參考書。

作者陳勤業博士後，通過對中國大陸的一家全球化企業的運作情況進行案例研究，全面闡述了在該電扶梯公司的持續改善過程及螺旋式上升模式。本書的研究主要集中於參與式學習和個人啓示方面，並大量討論了學習型企業和自我超越的内容。

作者不僅發現了行動研究在改善中國的工業中所扮演的重要角色，還將其應用到電扶梯工業，尤其是將其應用到改善中國境内世界最大的電扶梯公司的產品和服務商。

作者解釋了診斷、規劃、實施和評價的重要性，及如何將組織轉變成以客戶為導向的公司，其關鍵在於員工參與到過程的各個層面，使員工對目標有著清晰的理解，當中首要是盡量減少公司的内部衝突。結果表明員工在參與過程中提高了信心，他們的工作態度亦有所改變。

本書特色

作者陳勤業博士後，在本書内容相關的研究領域，具有近30年的國際經驗；而他在本書的研究對象——世界最大電扶梯企業的中國公司，及其相關的行業領域，擔任總監、總經理、副總裁、總裁及首席執行官等職務，亦有超過20年經驗。因此對於本書所研究的題材及方向，資料顯得完善，結論也具說服力。
針對企業管理的主題，作者因兼有「從業」者及「授業」者的身份，在對以作為研究例子的公司有深入及準確瞭解的同時，其論述及研究的方向亦有條不紊。内容先羅列研究對象的背景、參與的研究者、文獻綜述等基本資料，繼而深入分析，並以證據支持，顯現出專業的研究態度及風格。
多位名人學者推薦，包括：黃星華博士、張楚教授、江紹倫教授、何楨博士、鍾志平教授、陳伯強博士、范家輝先生（如新集團總裁）。本書除了管理者可以研讀，亦是修讀工商管理專業學生的優質參考書。

陳勤業博士 (Philip Chan)

陳勤業博士於2008年取得天津大學管理科學與工程博士後；2000年被評為首屆中國工業工程專家；2005年入選中國品質協會理事，並被評為六西格瑪專家，他還是唯一入選首屆中國優秀質量人的香港人；2009年，他獲得了中國科協高級機械工程師資格認證並於同年入選中華十大財智人物；2012年完成加拿大魁北克大學管理與科技博士後，2012年持續進修並成為中國政法大學法學博士後研究員。

陳勤業博士熱衷服務，涉及工程、教育和品質界，任香港實務工程師學會榮譽會長、香港工程師學會考官、英國營運工程師學會香港分會高級顧問、中國機械工程學會港澳台辦事處榮譽顧問、國際六西格瑪協會、六式碼學會、香港品質協會榮譽顧問、國際博士協會會長、北京大學、天津大學和北京師範大學客座教授、比立勤國立大學、太曆國立大學、國立雷省科技大學客座教授、博導及考官，2011年榮獲加拿大魁北克大學委任為博士導師。

陳勤業博士還熱衷於慈善服務並擔任中華兒童安全基金會會長；另外為實現社會公平正義，還擔任香港國際仲裁中心、北京、上海、廣州和泉州仲裁委員會仲裁員和海外多個仲裁委員會的仲裁員。

陳勤業博士任職自動人行道、電梯、手機充電器、嬰兒推車和兒童汽車座關鍵零件五個行業的全球最大的集團公司的總監、總經理、副總裁、總裁和首席執行官高管職務達20年。

目錄
- 序篇把從業和授業看作一件事
- 序（1）——黃星華
- 序（2）——張楚
- 序（3）——江紹倫
- 序（4）——何楨
- 序（5）——鍾志平
- 序（6）——陳伯強
- 序（7）——范家輝
- 致謝
- 作者簡介
- 陳勤業：寫意人生行者無疆
- 把從業和授業看作一件事
- 概要
- 第一篇企業中品質過程改進的組織變革評析與啓示
  - 第一章引言
    - 1.1 組織背景
    - 1.2 變革之需要
      - 1.2.1 20世紀的革命
      - 1.2.2 資訊科技
      - 1.2.3 質量革命
      - 1.2.4 國際化
      - 1.2.5 複合變化
    - 1.3 推進變革的主要因素
      - 1.3.1 社會經濟結構的變化
      - 1.3.2 公眾意識和公眾期望
      - 1.3.3 政府鼓勵
      - 1.3.4 香港房屋委員會ISO9001認證
      - 1.3.5 中國的整體商業環境
      - 1.3.6 中國電扶梯商業概況
      - 1.3.7 中國的勞動力
    - 1.4 引入品質體系對組織帶來的變革
    - 1.5 問題說明
      - 1.5.1 世界最大電扶梯製造商中國公司服務部門現存的問題
      - 1.5.2 研究問題和關注的主題
    - 1.6 研究目標
      - 1.6.1 主要目標
      - 1.6.2 次要目標
    - 1.7 研究的參與者
      - 1.7.1 世界最大的電扶梯製造商集團和中國世界最大的電扶梯製造商有限公司
      - 1.7.2 ISO9001認證
      - 1.7.3 參與研究的人員
      - 1.7.4 客戶資料
      - 1.7.5 關於本書的研究者
    - 1.8 服務
  - 第二章文獻綜述
    - 2.1 組織變革的品質管理體系
      - 2.1.1 飛利浦．克勞士比（Philip Crosby）（1926-2001）
      - 2.1.2 W．愛德華．戴明（W. Edwards Deming）（1900-1993）
      - 2.1.3 約瑟夫．朱蘭（Joseph Juran）（1904-2008）
      - 2.1.4 石川馨（Kaoru Ishikawa）（1915-1989）
      - 2.1.5 田口玄一（Genichi Taguchi）（1924-2012）
      - 2.1.6 阿曼德．費根鮑姆（Armand V. Feigenbaum）（1920-）
      - 2.1.7 庫爾特．勒溫（Lewin, Kurt）（1890-1947）
      - 2.1.8 克里斯．阿基里斯（Argyris, Chris）（1923-）
      - 2.1.9 唐納德．舍恩（Scon, Donald）（1930-1997）
      - 2.1.10 彼得．聖吉（Senge, Peter M.）（1947-）
      - 2.1.11 品質管理大師對電扶梯行業的影響
      - 2.1.12 反對變革
      - 2.1.13 變革與轉變
      - 2.1.14 轉變管理構建的基本原理
      - 2.1.15 研究設計策略
    - 2.2 公司特定環境——將中國文化轉換成一個增值要素
      - 2.2.1 中國勞動力
      - 2.2.2 儒家的影響
      - 2.2.3 在「西化」的中國香港的過程改進經驗
      - 2.2.4 公司和文化變化
    - 2.3 體驗式學習
      - 2.3.1 培訓和發展的分類
      - 2.3.2 反思的重要性
      - 2.3.3 行動研究循環
      - 2.3.4 行動研究的要素
      - 2.3.5 行動研究的執行
      - 2.3.6 促成連續自發性過程改進的人文主義民主價值觀
      - 2.3.7 協調者的角色
      - 2.3.8 關於行動研究的其他考慮
      - 2.3.9 行動研究方法特徵總結
    - 2.4 優化行動研究的效果作為過程改進的一個方法
      - 2.4.1 生產過程管理
      - 2.4.2 關於組織價值的參與性質學習
      - 2.4.3 貫穿整個研究的管理情緒和情感
      - 2.4.4 三角理論
    - 2.5 學習型組織
      - 2.5.1 學習型組織的定義
      - 2.5.2 學習型組織的概念
      - 2.5.3 行動中的學習型組織
    - 2.6 行動研究的局限及挑戰
    - 2.7 先前發現和研究問題的關係
  - 第三章研究模式、行動研究方法和假設
    - 3.1 品質體系改進過程的研究模式
    - 3.2 品質體系的評估模式
    - 3.3 研究方法論
    - 3.4 研究的侷限性
    - 3.5 行動研究方法
    - 3.6 行動研究的演變及其在研究中的應用
    - 3.7 行動研究的目的
    - 3.8 對維護部門操作的分析
    - 3.9 過程管理團隊的形成極其演化方
      - 3.9.1 過程改進團隊
      - 3.9.2 過程改進研習班
    - 3.10 過程改進路線圖
      - 3.10.1 現在正發生什麼
      - 3.10.2 聽取未來客戶的意見
      - 3.10.3 過程詳情調查
      - 3.10.4 完成新過程設計
      - 3.10.5 實施
    - 3.11 評估
      - 3.11.1 每次螺旋後的調查問題
      - 3.11.2 數據收集、取樣和取樣步驟
      - 3.11.3 調查工具
    - 3.12 研究螺旋
    - 3.13 研究結構
  - 第四章數據分析與評估
    - 4.1 承包商的品質體系
    - 4.2 香港電梯行業的品質障礙
      - 4.2.1 文化改變的困難
      - 4.2.2 對行事方式變化心存恐懼或抵觸
      - 4.2.3 缺乏高層管理層的承諾
      - 4.2.4 品質管理體系知識不足
      - 4.2.5 在品質管理中缺乏專業知識
      - 4.2.6 低效的內外溝通網絡
      - 4.2.7 不充分的品質培訓教育
    - 4.3 在香港影響品質控制的因素
      - 4.3.1 部門高層管理層的角色和品質方針
      - 4.3.2 品質部門的作用
      - 4.3.3 培訓作用
      - 4.3.4 過程管理 /操作過程的作用
      - 4.3.5 品質數據和報告的運用
      - 4.3.6 員工的參與
    - 4.4 香港和中國大陸電梯行業成功的關鍵因素
  - 第五章世界最大電扶梯製造商中國公司品質體系的案例研究
    - 5.1 世界最大電扶梯製造商中國公司執行品質體系出現的問題
      - 5.1.1 缺乏管理承諾
      - 5.1.2 檔案控制
      - 5.1.3 現場員工的缺乏和勞務的參與
      - 5.1.4 缺乏員工的承諾
      - 5.1.5 大量的檔案和紙件工作
      - 5.1.6 增加員工工作負荷
    - 5.2 世界最大電扶梯公司中國公司品質體系的變化過程模型及執行方案
      - 5.2.1 第1步：管理承諾
      - 5.2.2 第2步：品質改進團隊
      - 5.2.3 第3步：測量
      - 5.2.4 第4步：品質成本
      - 5.2.5 第5步：品質意識
      - 5.2.6 第6步：校正行動
      - 5.2.7 第7步：零缺陷計劃
      - 5.2.8 第8步：僱員教育
      - 5.2.9 第9步：零缺陷日
      - 5.2.10 第10步：目標設定
      - 5.2.11 第11步：誤差-原因消除
      - 5.2.12 第12步：認可
      - 5.2.13 第13步：品質委員會
      - 5.2.14 第14步：再次執行
  - 第六章第一個螺旋
    - 6.1 回顧當前過程以及分享經驗
      - 6.1.1 培訓協調者
      - 6.1.2 全面回顧當前過程
      - 6.1.3 問題識別
      - 6.1.4 過程客戶需求的識別
      - 6.1.5 構建客戶需求
    - 6.2 反饋階段
    - 6.3 在過程改進團隊討論中發現的問題
    - 6.4 規劃階段——對操作過程的重組
    - 6.5 執行
    - 6.6 對第一個螺旋的評價
      - 6.6.1 第一個研究的調查結果
  - 第七章第二個螺旋
    - 7.1 第二個螺旋的識別階段
      - 7.1.1 主要品質和可靠性問題的分類
      - 7.1.2 可用性
    - 7.2 規劃改進的技術服務方案
    - 7.3 客戶忠誠度問題的識別
      - 7.3.1 客戶分類
      - 7.3.2 績效落差
      - 7.3.3 計劃管理績效落差
      - 7.3.4 合併客戶忠誠度管理及執行
    - 7.4 世界最大電扶梯製造商中國公司深圳辦事處的客戶忠誠度管理活動（一實施樣例）
      - 7.4.1 客戶是誰？
      - 7.4.2 為什麼需要以客戶為導向？
      - 7.4.3 目標
      - 7.4.4 組織和結構
      - 7.4.5 做了什麼？
      - 7.4.6 分權
      - 7.4.7 訪談
      - 7.4.8 培訓
      - 7.4.9 客戶導向團隊
      - 7.4.10 發現
      - 7.4.11 調查發現
      - 7.4.12 追蹤會議
      - 7.4.13 每月召開的會議
      - 7.4.14 客戶資料庫
      - 7.4.15 客戶導向項目的其他部分
      - 7.4.16 聚焦
      - 7.4.17 試點經驗
  - 第八章第二個螺旋的評估階段
    - 8.1 客戶滿意度
      - 8.1.1 過程改進的影響
      - 8.1.2 評估的結論
      - 8.1.3 四種服務的內在聯繫
    - 8.2 員工敬業度
      - 8.2.1 過程改進的影響
      - 8.2.2 t測試的結論
      - 8.2.3 四種服務的內在關聯
      - 8.2.4 過程改進前和改進後的平均值比較
  - 第九章討論和結論
    - 9.1 結果
    - 9.2 解決方案和建議
      - 9.2.1 人員——員工
      - 9.2.2 策略——公司方針和目標
      - 9.2.3 技術——辦公自動化和資訊技術（溝通）
      - 9.2.4 環境——公眾, 客戶和供應商（客戶支持)
      - 9.2.5 結構——人力資源和特別機構
      - 9.2.6 文化——持續的追求
    - 9.3 研究的緣由和後續螺旋
    - 9.4 過程改進運動對公司變化的影響
      - 9.4.1 參與式學習公司文化的宣導
      - 9.4.2 員工角色的改變
      - 9.4.3 提高生產力方式的變化
      - 9.4.4 保守管理風格的改變
    - 9.5 政策含義
      - 9.5.1 自我引導學習和制度引導培訓過程的結合
      - 9.5.2 針對控制抵抗改變的策略
    - 9.6 進一步研究的建議
    - 9.7 結論
  - 參考書目
  - 附錄（1）——品質管理實踐
  - 附錄（2）——員工的問卷調查表
  - 附錄（3）——客戶調查問卷
- 第二篇精益六西格瑪實施流程及關鍵成功因素分析的研究
  - 概要
  - 第一章緒論
    - 1.1 研究背景與意義
      - 1.1.1 研究背景
      - 1.1.2 研究意義
    - 1.2 精益生產與六西格瑪的特點
      - 1.2.1 精益六西格瑪簡述
      - 1.2.2 循序漸進，建立精益六西格瑪體系
      - 1.2.3 精益六西格瑪體系關鍵因素
    - 1.3 國内外研究現狀綜述
    - 1.4 論文的結構與研究内容
    - 1.5 本研究的創新之處
  - 第二章精益六西格瑪實施流程分析
    - 2.1 精益管理
      - 2.1.1 目標：消除企業7種浪費
      - 2.1.2 思路：對規模經濟的「反叛」
      - 2.1.3 執行：自下而上，邊做邊學
      - 2.1.4 精益管理變更
      - 2.1.5 變革之必然
      - 2.1.6 變革如此之難
      - 2.1.7 怎麽做才能達到目的？
      - 2.1.8 優秀的人力資源（HR）管理體系
      - 2.1.9 變革中的領導力
      - 2.1.10 結論
    - 2.2 精益生產
    - 2.3 什麽是六西格瑪管理
    - 2.4 精益，還是六西格瑪？
    - 2.5 精益六西格瑪項目實施流程
    - 2.6 實施六西格瑪的必要性和可行性
    - 2.7 本節小結
  - 第三章精益六西格瑪實施流程及關鍵成功要素
    - 3.1 當精益遭遇六西格瑪
      - 3.1.1 從六西格瑪到精益六西格瑪
      - 3.1.2 精益遭遇六西格瑪的衝突
    - 3.2 基於精益六西格瑪的服務運營精確化管理創新研究
      - 3.2.1 以精益六西格瑪實現精確化管理
      - 3.2.2 上海電信降低話費異議率的實證分析
      - 3.2.3 結論
    - 3.3 實施精益六西格瑪的關鍵成功要素
    - 3.4 本章小結
- 結束語
- 參考文獻
- 致謝
- 附錄（1）——精益六西格瑪提高企業管理效益的定義及其實施流程及關鍵成功因素分析
- 附錄（2）——加拿大魁北克大學博士後研究班（UQÀM）
- 附錄（3）——加拿大魁北克大學博士後畢業生出站
- 附錄（4）——魁北克大學博士後香港區研究員活動簡訊
- 附錄（5）——證書分享
- 附錄（6）——剪報分享
- 附錄（7）——經驗分享